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购物中心运营9招

2014-11-25 点击:

做商业,假如运营得好,能实现长期回报,这个资产还可以作为融资工具,使资金再投入到土地市场上,拿地回来再开发,就会形成良性循环。假如做得不好……那就相当于挖了一个投钱的“黑洞”,从规划到开业运营,各种常规和非常规的开支成本可谓压力山大。

商业项目开发多了几分冷静,投资回报率在降低,招商难度在加大,甲方需要重视收支平衡,备好充足的现金流才是打赢“长期持有”战的根本。而目前所强调的购物中心要加大体验,要警惕这些体验业态带来的后期维护成本的增加。

8万平方米以上规模适合长期持有

1、我们如何从投资角度去看一个购物中心?

做商业时,会思考,投资商如何考虑这个购物中心?就像现在说要做体验型业态,但还是要考虑整个购物中心怎样才能尽快收回投资额。我们会提供“账簿”给发展商,看看他们能够容忍的限度,如果这个规模、业态组合下的投资方案不能容忍,就换别的方案,例如把整个商业缩小,去做社区或者街区型商业,无论卖,还是租赁都比较好处理。

假如发展商资金充裕、希望长期持有商业物业,或者希望整体转让给商业投资公司的,则物业规模一般在8万-12万平方米较为适宜,因为体量有足够规模时,投资人获得的利润才相对较多,才愿意长期持有。

2、怎样做账本?

会根据合理的业态组合下商户能够承受的租金水平,做出现金流量表给发展商看。我们会以现金流量表的形式,将物业的建造成本、财务成本、租金收入、运营费用等指标综合考虑,计算出内部收益率、投资回收期等各项指标,给开发商参考。通过这个账本,我们可以看出项目的成本和收益是否平衡,再进行相应的调整。对于收益较低的项目,发展商就要控制建造成本、寻求利息相对低的融资渠道。对于培育期较长的项目,如果没有充足的资金或融资渠道支撑,那就需要考虑销售部分商业面积或者缩小规模等措施,保证投资安全性。

购物中心盲目增加餐饮,投资成本会增高

3、除了这些基本开支之外,还需要注意可能产生的其他成本吗?

例如餐饮。现在很多顾问建议开发商增大餐饮业态比例,但做餐饮也会引起新的问题,虽然可以带动人群来消费,但这个人群消费目的是非常强的,如果购物中心的零售不足以吸引他们的话,吃完饭可能就走了,同时还具有时间性,不会一天都呆在这里,但购物中心因为增加了餐饮比例,它的所有设施设备的成本都将变高,空调、水电,甚至隔油池都需要增容。有一些业主对自己购物中心不是有太大信心,餐饮比例设施方面预设做到了七成,但也要注意相关成本的增加。特殊的业态和非常规的设计将带来额外的维护成本。例如在购物中心中小型水族馆、垂直绿化和水系成为新的潮流,这些设计涉及到的维护成本明显高于一般的商业建筑,而且并无直接的租金收入。虽然引入特殊业态和特色设计的出发点是吸引人流,业主还是需要对其进行成本和收益的仔细考量,是否能够起到杠杆作用,带动项目整体价值的提升。

4、商业项目层出不穷,对于长期持有的项目,它的定期翻新是不是也很费钱?

购物中心每天运转,接待大量客流,后期维护成本不可忽视,并且,原有的项目需要通过重新装修,才能保持良好的购物环境,并且给消费者带来新鲜的体验。例如,1990年开业的香港太古广场,分别在1998年和2008年都进行过大型的翻新工程以保持活力,在2008年至2011年更是用了四年时间做整体翻新,为了避免影响租户的生意,大部分工程是在每天结业后进行。国内的购物中心的建造水准和后期维护均弱于香港的成熟购物中心,而面临着变化更快的市场环境,通过翻新来保持竞争力,对于业主来说是不可不预备的费用支出。

投资回报率在降低,资金流要比较充足

5、从投资角度,开发商投资回报率一般在多少?

一般投资回报率8%以上是比较好的,但是近三年一些发展商6%都能接受,回收期一般是要求在10年以内,但是目前纯粹的商业很难做到,除非是综合体和一些销售的产品才能做到10年以内。

6、充足的资金也不代表就能把购物中心做好。很多项目都卡在“招商”上了。前期怎样规划商业规模,比较好招商?

首先,单层建筑面积比较讲究。单层达到1.5万-2万平方米(以下除使用面积会单独注明,其他面积都指建筑面积)就会比较好做,即使用面积为 8000-12000平方米(商家一般按使用面积报数给发展商)。假如对于一层只有3000平方米使用面积的购物中心来说,如果要招进一个服饰主力店,它所占有的面积往往都要1000多平方米(使用面积),因此仅剩下1000多平方米(使用面积),就不好再去招别的次主力商户进驻了。主力店也是需要和好的品牌做邻居,但是除去主力店占用的面积外已经没好的铺位给其它“邻居”了。6万平方米以上的购物中心就会比较灵活,可以做成家庭式的消费,一站式购物中心,这样的话,可以考虑引进电影院、超市作为主力,还可以找一些好一点的服饰品牌做主力店。

7、超市、电影院之类,他们给的租金都很低,不利于提高投资回报率?

从市场角度来看,精品超市就是顺应购物中心的发展成熟而兴起。国内购物中心早年多规划大型超市作为主力店,随着市场变化,业主逐渐发现大型超市租金低和租期长的缺点,而且薄利多销的商业模式并不能有效地带来中高端客源。于是,购物中心纷纷缩减超市面积,如广州的中华广场和正佳广场,先后将大面积的Jusco和百佳替换为小面积的TASTE,既腾出了商业面积引入其他高租值商家,也提高了超市的租金,还提升了购物中心的档次,可谓一举数得。

主力店也有多种形式

8、如果购物中心不追求招主力店呢?

每个购物中心都肯定需要有主力店,否则其他小的店铺或新兴的品牌很难存活,只不过可以没有超市、百货、电影院这类大型主力店。一般4万平方米以内的商业物业,要么作为社区型商业,要么定位做到小而精,商户的组合数量不会很多,但都围绕某个主题来打造项目。例如,深圳华润1234space的商业面积约 1万平方米,引进的品牌主要以时尚、精致、年轻品牌为主,业态上则以零售和餐饮为主。零售品牌以潮流服饰为主,包括H&M和GAP等国际品牌,也引入了众多原创设计师潮牌。餐饮则引入悦活火锅店和香港翠华茶餐厅等吸引年轻人的新锐餐厅。此外,购物中心还引入了充满文化和小资气息的西西弗书店,进一步呼应了项目主题。

再如上海的K11,其商业面积约4万平方米,以购物艺术中心为主题,业态以零售和餐饮为主,未引入任何大型主力店。K11一方面引入商圈内未有的零售和餐饮品牌,另一方面在消费者体验上下足功夫,购物中心各个角落都有艺术品带给顾客惊喜,设置更多的公共空间供顾客休憩和娱乐。地铁通道入口、精致的农庄餐厅、临街花园的设计都充满创意,成为吸引人流进入的卖点。

9、目前招商是不是比以前更严峻?

经济下滑、供大于求、电商冲击等因素,令招商较以前严峻。现在是商户的市场,而不是业主的市场,有些主力店商家比较强势,在三、四线城市很多购物中心想引进商家,但商家又觉得这些三、四线城市的消费能力不够,因此,有些商家会要求没有保底租金,有的甚至要“反保底”,保证能够做到多少生意,做不到购物中心就要补贴给这个商户。商户愿意为购物中心守1年或2年,假如预计两年后购物中心都没办法旺起来,就算给多少装修补贴和优惠都不会去,因为货物堆压和聘请人员的费用也不是小数目。同时,这些商家每年开店的名额有限,所以都比较谨慎,因此对于甲方的现金流要求更高了。

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