随着城市化进程的推动，大量开发商开始进入三四线城市寻找机会。在为三四线城市商业升级换代的同时，开业后人气不足，商家撤场的失败案例比比皆是。如何在前期有效定位，成功操盘三四线城市的商业项目呢?

一、评估城市商业市场的合理容量，严格控制项目商业规模

三四线城市商业大多处于大而全市场——即百货出现多样化，基础时尚为市场主流，商业面临着升级，购物中心存在发展机会。但有些开发商在三、四线城市建设购物中心一味的求大求全，动辄二十几万方的商业体量，并未考虑到当地市场容量和消费能力的问题，使得项目在后期招商、运营中遇到很大的困难。所以在项目定位时，首先必须需要考虑当地城市商业市场容量的问题。

1)三四线城市的商业往往集中在核心市级商圈，使得核心市级商圈商业具有很强的聚合力。

往往这些核心市级商圈形成已经过了较长的历史积累，比如：江阴市的人民路商圈、宿州汴河中路商圈等，当地消费者已形成在该区域内固定的消费习惯，短期内难以改变。

同时由于三四线城市中心区域面积小，人口数量有限，比如宿州市中心城区仅110平方公里，40万常住人口，因此难以支撑多个区域中心共同发展。这一特征导致商业项目之间的竞争更加直接，即便是区域中心项目，也不得不面对核心商圈项目的竞争;

2)项目体量是购物中心竞争力的重要因素之一，更大的体量意味着更大的品类规划空间和更强的驱动能力。然而，由于三四线城市人口基数小，消费外流的情况也非常普遍，城市整体商业的总购买力、市场规模相对有限，且由于城市流动性较弱，该购买力和市场规模的扩张弹性也会相对较低。以宜兴为例：2013年宜兴市人均可支配收入36412元，约为无锡市的93%(无锡38999元)，但城市人口仅120万，且大量消费外流到无锡、上海等城市，使得宜兴市的社会消费品零售总额仅369亿元，为无锡市的15%，整体市场规模非常有限。

3)由于三四线城市人口基数有限，如选择细分的消费群体，则意味着选择进入了一个更小规模的市场，其消费总量往往难以支撑商业项目。江苏盐城大丰市人口约70万，其中18-35岁的青年人群占比约34%，即24万人，过小的市场规模意味着项目风险将加大。而一、二线城市则不然。例如，南京人口约 800万，其中青年人口占比约40%，可达到320万人，这样进入青年客群的细分市场可以弱化大量家庭型购物中心的竞争。

因此，在三四线城市的购物中心，消费客群应当选择消费基数最大的家庭客群，成为一站式家庭型购物中心相对市场风险较小。

但当市场已经出现一站式家庭型购物中心时，就需从竞争策略及市场容量两方面评估项目风险。

二、定位时需要考虑销售与持有商业之间的关系

三四线城市的开发商在操盘大体量商业项目时，往往因资金问题，开发商业采用租售并举的模式。但快速回现的同时，也带来了后期招商、经营的问题。

1)由于采用售后返租，商铺销售价格过高，承诺的租金返还就较高。通常售后返租项目的返租比例在8%-10%，而三四线城市商业发展缓慢，租金水平较低，实际市场租金回报仅在3%-4%。开发商在招商过程中强调租金收益，缺乏统一的招商规划，使得入驻商户参差不齐，难以达到项目整体效果，使得整体项目竞争力大大折扣;

2)售后返租商业项目由于缺乏后期招商运营支持，租赁的价格很难达到承诺给小业主的租金，后期开发商难以支付承诺的租金返还，也导致了项目的失败。

所以对开发商而言，在前期需要做好相关的财务测算，确定好销售模式，是售后返租还是直接销售，采取售后返租时就需要在培育期做好租金补贴的准备。同时在定位时就要考虑销售与持有商业之间的关系，可以将持有部分的商业与销售的商业街在空间上区隔开来，以确保持有部分商业经营不会受到影响。

三、让核心品牌租户发挥核心价值

三四线城市因品牌选择面小，招商难度大，商业项目在招商过程中处于弱势的一方，优质品牌商户在招商谈判过程中大幅压低租金，并提出免租、贴装补等条件，那哪些品牌是值得花代价引入的商户呢?

1)通过独有的品类管理思想，用定量的方法将项目品类分为首选品类，次选品类，便利性品类三个角色，其中首选品类将承担起为商业项目带动客流的主要责任，在这个品类中引入优质商户能为购物中心带来更大的驱动能力;

2)在从品牌的区域渗透率和全国渗透率两个纬度将品牌划分为首选品牌、次选品牌、战略引入和差异品牌4个角色，以选出最符合项目需要的品牌。