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高管频繁更换 王健林:万达百货不改革会死

2014-03-24 点击:

不久前,万达集团免去孙靖寰万达百货总经理职务,调整为万达集团高级总裁助理兼任万达百货常务副总经理、综合管理中心总经理,同时任命沈嘉颖为其继任者。再一次,高层变动让万达百货成为业内焦点。

资料显示,孙靖寰2013年4月出任万达百货总经理,作为资深零售业经理人,孙靖寰“空降”不到一年时间即被换下,其遭遇令人唏嘘。而高管“闪退”对万达百货来说早已不是什么新鲜事;这背后也折射了万达百货的转型之路颇为坎坷。

上述接近万达高层的人士表示,孙靖寰被免职是由于万达百货2013年度业绩不佳引发集团高层不满。

王健林在近期接受媒体采访中亦直言,万达百货亏损,一方面受“八项规定”及电商冲击,百货业整体不佳,此外最主要的是内部管理层出了问题。

孙靖寰上任之初就面临巨大挑战。根据万达2013年上半年总结披露的数据,2013年上半年万达百货新开业5家店,新增营业面积14.4万平方米,上半年收入68.6亿元,完成全年目标的38%、半年目标的91%。这意味着,刚刚接任万达百货总经理的孙靖寰不仅要一边适应万达集团的企业文化,摆平内部各种关系;一边还要将上半年未完成的指标追回,但留给他的时间和资源却不多。

彼时正好处于万达百货“独立”的节点。在此之前,万达百货一直依靠万达集团的“输血”才得以快速扩张。但是根据规划,到2012年为止,集团对万达百货的10亿元投资完毕,万达百货未来的开店资金将全部依靠万达百货自己的销售所得“自给自足”。

在“内忧外患”的情况下,孙靖寰并没有能够扭转局势,万达集团2013工作总结会上披露,万达百货2013年完成收入154.9亿元,由于推迟了长沙、武汉等几家店的开业,半年时重新调整了收入计划,而2013年全年仅完成调整后计划的91%,且亏损进一步扩大。

而上任不到一年即“退位”的孙靖寰“职业生命”并非是最短的,回顾万达百货的发展历程,高层动荡一直如影相伴。

2011年8月,原万达集团招商中心总经理张华容出任万千百货(万达百货前身)副总经理一职,工作不到两个月,便于同年10月离职;2012年 5月,原金鹰商贸副总裁苏杰担任万达百货常务副总经理,四个月之后便传出离开万达百货的消息;2012年9月,原万达百货常务副总经理赵润涛离职;不到三个月,孙靖寰的前任,原万达百货总经理丁遥也接踵离开。

历任万达百货的“一把手”,可以说都是业内的“风云人物”。

丁遥2007年开始牵头筹建万达百货,是当之无愧的“元老”角色;而在其之后,外界一直猜测由亢小燕继任,后者曾是新大新最年轻的总经理,并领衔这家老店的业务整顿,实现了业绩的跨越式增长;这位“最热候选人”最终与总经理之位失之交臂,而原银座集团百货事业部总经理孙靖寰被重金招揽。

可以说,万达百货在用人方面绝不手软。一位三线城市百货店总经理也告诉记者,“万达百货曾经通过猎头找我当区总,一个月的薪水是8万元,一年发15个月薪水。这个价格要比行业平均水平高出40%。”

一方面高层频频离职,另一方面又四处挖人,将行业薪水炒得奇高。这种人才渴求与流失的矛盾使得万达百货在业内颇受争议,甚至有百货业经理人戏称:感谢万达提高了百货人才的行情。

是什么导致了这种现象?对此,大中华购物中心主席助理柏文喜表示,这是万达集团军事文化所致。“万达集团董事长王健林是军人出身,万达集团的企业文化中天生有一种军事文化基因在里面。”

但这一点有利有弊。“在集团的整体战略目标之下,对经理人执行力的考核中目标和责任严格对等,这一点保证了万达集团多年来的高速发展,但是另一方面,这也使得很多职业经理人因为未能实现目标考核而‘牺牲’掉。”柏文喜表示。

而上述百货店总经理也表示:万达强调的是一种集权制执行文化,作为传统百货店的总经理,当然希望自己的主管能动性发挥一些作用,但在万达集团发挥的空间相对较小。这也是很多经理人选择离开万达的原因之一。

记者在一份《万达企业文化手册》中看到,其中关于“领导理念”的规定是这样描述的:领导重在执行。决策完成后,执行力就是最重要的;万达强调集权管理,各级领导重在执行,以身作则;有效执行,需要我们拥有坚定的意志和卓越的素质。

万达企业文化的理念从中可见一斑。可以说,从企业经营的角度看,正是这种文化使万达保持了高速增长的态势。2013年,万达集团资产达到3800亿元,收入1866亿元,同比增长31%,创造了世界大型企业连续8年保持30%以上增速的奇迹。

但是也有分析指出,这种军事化的管理使得从四处挖来的企业高管难以充分融合到万达文化中去。虽然万达以高价挖来的高管都是行业精英,但是这些精英们都各有特点,各具优势,并有着自己擅长的一套做事方法。如果能磨合互补则是无敌的,磨合的不好就会降低效率。

值得关注的是,就在高层变动的同时,3月11日,万达百货召开了组织架构调整会议,要求“百货人要服从大局、快速到岗,在新的组织架构下尽快形成合力,并对百货系统下一步重点工作进行部署。”

从高层人士变动到组织架构调整释放出万达百货转型的强烈信号。

从长期以来的经营状况来看,万达百货并不如意。根据中国连锁经营协会发布的“2012中国连锁百强”排行榜,2012年万达百货57家门店的全年销售规模为111.78亿元,这说明万达百货单店年销售额不足2亿元,单店盈利能力远远落后于百盛、银泰、王府井等老牌百货企业。

而2013年的财务表现也不甚乐观,数据显示,万达百货2013年完成收入154.9亿元,同比增长39%,净利润增亏7%。

“在集团其他业务板块良好发展的情况下,万达百货自然成了被改革的对象。”上述接近万达高层的人士表示。而王健林在2014年2月份接受媒体采访时更是发出“万达百货不改革会死”的感慨。

有分析认为,万达百货目前面临的境地,与其当初的定位以及万达集团整体发展思路密切相关。这家成立之初为了带动万达广场的客流而创办的百货企业,各种经营活动并没有单纯从百货业态定位的商业逻辑出发。

“如果是纯商业角度,一个百货店首先就要选址调研在城市核心商圈,而万达广场为了低价拿地,有些地方不太适宜开设百货店;其次是经营,从传统百货业的经营角度,考量的是商品、服务、体验,而万达百货则更多考虑的是如何招商。”商业地产专家、中国社区商业工作委员会副秘书长杜鸿。

“有些时候为了招到品牌,万达百货甚至补贴装修费用。”一位商业地产界人士也表示。

这些问题在万达集团的资金“输血”的背景下被暂时掩盖了,但2012年之后,缺乏集团资金支持的万达百货一直蹒跚前行。

早在2013年,万达百货就抛出了转型的议题,具有丰富传统百货经验的孙靖寰当时也被视为转型的掌舵者。

不过,对于其转型的思路和作法,直到不久前王健林在接受媒体采访时才首度公布。“我参观过韩国、日本百货,他们几乎没有受网络冲击。都是买手制,自己采购再卖,过半商品是自有品牌。所以我们也要走定制和自有模式。”王健林表示两种方式各有利弊,“有自有品牌,需要创新,风险相对大,二房东模式是零风险,卖不掉自己拿走。但是越简单竞争能力就越弱,只有越复杂,科技含量越高,竞争力才强。”

尽管转型方向明确:摆脱“二房东”的固有模式,转而实行“买手制”;但是,现实外界的大环境,万达集团的大框架,以及万达百货的小业态似乎都让这样的转型面临挑战。

首先,从百货业大环境来看。受到消费低迷和电商冲击,传统百货业近年来呈下滑趋势。即便是一些优秀的老牌百货企业,也面临巨大经营压力。

其次,就万达本身而言。购物中心去百货化是大势所趋,作为购物中心主体的万达广场和万达百货在功能上存在一定的重叠,如何进行重整将成为转型的关键。

而在这种情况下,万达百货的原有优势反而使得转型尾大不掉,在行业上升期,万达百货门店遍布全国的规模可以算是一种优势,但是在行业不景气的时候,这么大的盘子就有可能会变成负担。

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