与前一个突飞猛进的十年相比，今天的房地产要想复制“黄金十年”，还能倚靠什么?

回顾过去20年，房地产改革和城市化进程催生了一批敏锐把握行业脉搏，调整升级企业管理从而实现快速发展的房企。调控引导下，房地产行业已然告别蛮荒成长，进入深度调整、资源整合的新周期。今天的房企面临的，是复杂的国内外经济背景、日益见底的人口红利和毫无放松迹象的行业调控政策。未来房企的竞争必然有赖于新的增长点。

“我们仍属于快速成长型企业，三到五年，我们可以实现再造”，逆市中这个坚定的声音，来自今年成立20周年的保利地产。记者日前专访了保利地产董事长宋广菊，保利认为，未来的快速成长依赖于城市化大背景的正向促进、企业团队管理和细分市场的机遇。过去“时势造英雄”的时代终将让道于企业管理和战略的新突破。

行业机遇

未来房地产仍有三大利好

记者：与前一个十年重点依靠城市化和人口红利带来机遇相比，接下来房企要实现快速成长，核心的利好要素是什么?

宋广菊：首先，城市化和人口进程这两个因素在15年内一定是正向的。世界经济都经历着从农业化到工业化再到城市化的历程，我们正处在这个历程中间。历史进程不以人的意志为转移，我国也会伴随工业化完成城市化的进程。这一过程前途是光明的，道路是曲折的，但最终还是螺旋式向前的。

其次，和中国房地产行业共同成长起来的企业都离不开人才，包括人才储备和人才管理。特别是调控形势下，团队敏锐的市场判断能力、项目运作和专业开发能力尤为突出。

第三，细分市场和新兴区域仍有机遇。城市化不平衡的局面要求房地产行业需要更为细化的布局。业态分布上，保利正在寻求新的细分市场，一方面进一步加强商业地产的运营，同时高度关注行业新生增长点，比如商业地产、养老地产以及旅游地产。我们看好养老地产将会是今后一个新的利润增长点。

根据保利的经验和所长，未来将始终以住宅开发为主，辅以多元化和精细化的路径实现深入发展。在保利地产的“十二五”规划中，我们的定位是“成长型企业”，三到五年要再造一个保利地产，实现这一目标要求我们的年均增长率锁定在30%左右。

记者：未来区域的布局和新型细分业态的发展上有哪些机会?

宋广菊：在区域布局上，我们以国家中心城市为重点区域。对土地的获取原则要基于对房地产中长期发展的积极看好，坚持“等量扩展”原则。

未来，各城市发展不平衡而形成的投资机会，以及新形势下城市化进程中大城市郊区化和城市群连接产生的投资机会都值得关注。同时，细分市场和新兴区域的市场机会也大有文章。

的确，由于宏观经济、行业政策和市场变化所带来的影响，要求房企采用新的企业运营策略和管理方针。保利通过紧盯政策、深入一线、及时掌握分析情况，定期对公司经营环境、经营策略深入研讨，并由此及时对企业的经营策略进行灵活调整，我们强调“抢市场、抢销售、抢资金”的积极应对策略。行业调控时机意味着另外的机遇，这需要房企在摸索中去掌控把握。

记者：在融资闸门未放开之际，“再造一个保利”，发展资金如何解决?在企业的资金管理上，保利的经验能给行业什么启示?

宋广菊：作为成长型企业，在资金方面，保利地产充分利用了资本创新、金融创新实现快速发展。近三年资本市场闸门关闭，房企需要在拓宽融资渠道上进行多样化的尝试。保利正在寻求投资基金、境外融资、R EIT s等多种形式上的突破。一些好项目、大项目会寻找一些大的基金公司、大的集团进行合作。保利成立自己的房地产基金，本身有40%的股权，这也是行业一个趋势。这样基金本身的灵活度非常大，对企业运作有积极的促进作用。

从行业来看，我们相信，近两年内资本市场对房地产还是会放开的，房地产还是能够从资本市场得到支持。保利自身也没有放弃这方面的努力。如果实在是没有放开，凭借管理经验和积极的战略，我们20%的年均增长也是可期的。

团队管理

上市以来一直推员工股权激励

记者：近期，包括龙头在内的多家房地产企业频传离职事件。作为管理风格稳定的大型央企，保利地产今年也首次推出股票期权激励计划。房地产行业是否进入一个人才和市场的“洗牌期”?如何保持行业的人才战斗力和团队稳定性?

宋广菊：任何行业、任何时期，企业人员的流动都是不可避免的，只有做到以“事业留人、感情留人”，培养一支向心力强、富有团队精神的人才队伍，才能确保团队的稳定性和战斗力。

保利地产在房地产业内属于流动性比较低的企业。我们的经验是在20年的发展中形成了有自身特色的企业文化，我们称之为“保利地产的军队D N A”。有员工说，保利既像一个军队，又像一座大学。军队的特色体现在公司雷厉风行、艰苦耐劳的工作作风。而大学则是对公司良好人际关系的诠释。保利校园招聘针对的都是重点高校，在加入公司后，员工会发现很多同事甚至领导都是校友，完全没有疏离感。从我们的经验看，校园招聘带来的另一个优点是团队完全是由自己培养出来的，员工对企业的认同度和契合度很高，流动性相对就很低。

人才培养上，我认为企业应放手给年轻人压担子，给予人才较大的成长空间。保利针对员工关系培养有个“和你成长”的计划，注重让企业发展与个人发展紧密结合。这也是今年我们推出面向员工的股权激励的原因之一。

事实上股权激励我们自上市以来一直在推动。2011年把握了国务院国资委对于央企上市企业股权激励试点扩大的机会，首次成功推出股票期权激励计划，填补了公司长效激励机制的空缺，激发了管理团队战斗力，加强凝聚力，积极应对行业调控困境。

另外市场竞争下，房地产企业在社会责任方面的意识会更强化。对于政府推进的一些新的政策，保利一般都采取积极参与和支持的态度，无论其成不成熟。保利在北京、广州、上海都有参与保障房项目。近年的机会点还是在首次置业和改善型的刚需。

记者：土地、选址是决定开发成绩的基础和关键。这方面的走势怎样?

宋广菊：在拿地策略方面，保利地产一向以“等量拓展，适度规模”为原则，严格立项标准，不盲目拿地。在满足扩展原则及立项标准的前提下，公司决定是否获取项目还有多方面的考量。

要防范风险，就需要坚持一定的税前成本利润率，因此既要争取资源，也要保证利润率。这方面要在拓宽获取渠道、创新拿地模式上努力，比如概念地产、旧城改造、联合竞买、合作开发等多种方式齐下。此外，在立项标准上公司不谈预期，而是以现行的市场形势及周边楼盘销售情况作为参考依据。在决策上基于区域公司与集团公司进行的双向市场调研，集体决策。

记者：对于市场低谷期的收购扩张，您是怎么看的?

宋广菊：好的项目收购机会，我们一直在寻找。作为国企，我们需要在资产并购会计细节、人力资源等多方面全面考量，这方面有过尝试，难度是非常大的，目前也没有比较好的机会。

保利自身也有和兄弟公司共同发展的情况。保利地产和保利香港同属于中国保利集团，两家属于不同的上市平台，对有关协调发展问题，中国保利集团目前找到了相对和谐发展的道路。过去双方已经共同进入的城市要协商发展。在产品定位上，共同进入的区域会做一些划分，原则上我们不会再有新的交叉。不管是万科还是保利，各大龙头市场份额占比都不超过2%，这一块的市场仍然很大，充分的竞争对行业是有好处的。

                                                                                                                              来源：南方都市报