日前，2011年上半年宏观经济运行数据公布，对于众多零售企业来说，这更像是一组“危情报告”。根据国家统计局网站发布的消息，6月份，全国居民消费价格总水平同比上涨6.4%，对照历史数据，CPI涨幅创出三年来新高。

央行几次提高存款准备金率和数次加息，目前看来，阻击通胀的效果并不明显。以宝洁、联合利华为代表的制造业纷纷对商品进行涨价，商品单价虽然提升，但让零售企业“欲哭无泪”的是：高通胀却抑制了需求的增长。

一方面，人力、房租、水电、营运等成本大幅提升，另一方面，“消费萎缩”的宏观形势成为猛虎拦路，来自一份调查报告的预言更是雪上加霜，当下乃至未来2至3年，零售业还将迎来门店物业租赁大批到期，续租成本上涨甚至超过100%。

“零售业利润压力加剧，下半年形势或更严峻，这确实不是一个玩笑。”但零售业资深人士、深圳新摩尔商业管理公司总经理熊杰的态度却保持乐观，“经历过金融危机的严冬，零售业早就具备了‘兵来将挡、水来土掩’的魄力，从源头上控制成本、在细节中提高效益，相信每一个企业都能完成一场精彩的‘危机自救’”。

去年7月，联华成为“续租租金飞涨”之下的牺牲品，忍痛关闭苦心经营了10年的上海徐家汇港汇广场联华生活馆。有消息称，相比10年前1.75元/平方米/天的租金，如今已经飙涨至12元/平方米/天，这近8倍的租金涨幅实在让联华难以为继。

2011年4月，吉之岛挥泪撤出广州中华广场，无独有偶，同样因为“租约到期”的问题，地处广州中旅商业城的百佳超市也全面撤场。“最悲壮”的要数成都太平洋春熙百货，尽管情愿出让50%的利润再续签租约，但扎根春熙商圈7余年的太平洋春熙新馆最终还是因为物业问题谈不拢，而惨淡离场。

大润发北京民族园店店总刘正诚告诉记者，一般来说，卖场平均3到4年就会进行一次升级改造，但越签越短的租赁年限意味着，只有确保能续租，企业才敢重装门店。为此，有零售企业甚至成立了专门的部门，提前两三年就做起了业主的工作，争取让门店能够安安稳稳的“活”下来。

放弃一家老店，对品牌的负面影响毋庸置疑;但面对涨得离谱的租金，如果硬扛，也让企业不堪重负。坚守还是撤退?难道没有第三种可能?

安徽红府超市设计总监谢尚东的观点是：“为保证企业有效、持久、良性发展，通过自建物业和租赁物业相结合的方式是一种较好模式。”

公开资料显示，如果企业自有物业，运营成本会比租赁物业低30%至40%。

“为了支持中国业务的增长，我们在2007年就成立了TESCO地产公司，作为设计、开发、招商和运营乐都汇购物广场的独立公司，从而在未来规划方面具有更大的自主权”。TESCO中国地产公司首席执行官霍兰乐在接受采访时，欣然为记者展开了一幅TESCO自建物业方面的精彩规划。

实际上，采用“承租+自建”两条腿走路的模式，已经成为诸多企业的共识。华润苏果每年拿出10亿元，作为物业购置资金;2010年末，沃尔玛实现首个买地自建项目——大连山姆会员店;而家乐福在与河北保龙仓成立合资公司时，也打定了“以商业地产模式在河北发展”的主意。

“相比零售大佬们的大手笔，中小企业因为现金流问题无法直接复制。但对于中小企业来讲，可以通过合理的资金管理，可以用部分现金流来解决一小部分物业自购。”谢尚东坦陈，“如果我们能做到10%的物业自有，就能很好保证企业长期持久发展。”

零售行业专家刘文烽表示，尽管目前门店租赁到期的压力更多体现在中小超市身上，但未来中小超市可能是“最终胜利者”。“因为大卖场未来只有两条路：”化整为零“或向郊区发展。而真正能在市区内活下来的将是面积较小、单店毛利高的社区超市、便利店等业态。”

中国连锁经营协会发布的“2010中国连锁百强”调查显示，2010年，百强企业面临的最大困难是经营成本的提高，其中包括租金成本和人工成本。这也将在未来一段时间里，成为阻碍中国零售业发展的重要原因。

打铁还需自身硬，危机之下，“零售企业练好内功”成为诸多行业专家的共识。

中国连锁经营协会会长郭戈平就曾建言零售企业，“事实上，一个零售企业是否有竞争力、管理水平是否较高，不能仅以销售额做依据。销售额的大小只能反映其市场占有率，不能反映其市场竞争力。如何有效提升人均劳效、如何用最合理的经营面积获取最大的经营成果，是现阶段众多零售企业最应该努力的方向。”

一时间，众多零售企业如醍醐灌顶，纷纷在企业绩效考核三大重点指标“销售、毛利和费用”之外，增加了两项重要的考评，即“人均劳效”和“平均米效”。

来自德勤事务所的一份调查显示：近两年，零售企业的年人均劳效为36至48万元/年，年经营面积平均米效为1.8至2.2万元/米/年。

“2010年，我到台湾参加零售企业交流考查，印象最深的就是台湾青松超市1500平方米的面积，仅需要18位员工，并且是24小时营业。”台湾零售企业在“人均劳效”和“平均米效”方面的出色管理，一年之后回忆起来，仍然让谢尚东唏嘘不已。“青松超市的白班分两个班，每班8人。而晚班仅用两位员工，一位收银员、一位理货员。回来后，我和很多同行交流时，大家都流露出质疑的眼神。其实，如果不是亲眼所见，我自己都难以置信。”

由于涉及企业内在的经营管理核心，在参观门店时，青松超市的管理层并没有很详细的讲解提高“人均劳效”和“平均米效”的具体方法。究竟如何用18位员工，来经营一个日销售额20万台币、营业面积1500平方米的门店呢?谢尚东开始了他的“探秘之旅”。

“考查结束当晚，我就再次折回这家门店。经过数小时的蹲点观察、并屡次找机会与超市工作人员‘搭讪’，回来后，我左思右想，终于分析出了几点奥妙。”谈到这里，谢尚东的笑声很爽朗，但说起自己的“重大发现”，他立刻严肃了起来，“第一、针对晚间客流较少的特点，青松超市的门店选在晚上进行商品配送，而晚班人员的工作重点是对商品进行理货和上货;第二、他们具备强大的物流配送体系，实行100%商品统配管理;第三、配送的生鲜商品均是进行过二次加工的，门店收货后，可直接上架销售;最后一点，也是最重要的一点，他们有完善的绩效激励机制。该门店员的工资是按销售进行系数提取、按不同级别系数分配工资。也就是说，如果员工人数增加，就是来分全体员工的工资，这很大程度上刺激了员工的工作积极性。”

谢尚东告诉记者考核店面经营状况，有一个简单的推算理论，按照目前零售企业平均米效1.8至2万元/米/年，以一个1000平方米的店面核算，年销售额应在在1800至2000万、月销售额在138至153万、平均日销售在4.5至5万元。如果达不到这个销售指标，应该引发企业对“内功修炼程度”的自省。

谈到“人均劳效”、“平均米效”问题，来自台湾的大润发北京民族园店店总刘正诚深有感触，“我认同这个标准。人力成本上涨，我们应通过提高人均劳效来进行弥补。店面租金的提升，应该通过经营能力的提升来提高平均米效。这里面有环环相扣之处，特别值得零售人士思考、研究。”

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