作为典型的家族集权企业，人人乐在15年的发展历程中也曾创造过辉煌，但这种辉煌在行业竞争加剧的背景下已不复存在，而战略失误、管理失当、经营失策等则更让人人乐被钉在原地，陷入死循环的境地。

时至今日，人人乐依然未能梳理出持续发展的逻辑，甚至已经丧失了创新的动力。人人乐曾经引以为傲的生鲜策略已被市场唾弃，其全国性龙头战略也遭遇了开店不力和新店培育周期过长的尴尬，而业态的松散组合也未形成良性互补的多优格局。

我们认为，人人乐的经营思路并无过人之处，其成长与行业红利息息相关，一旦行业红利趋于穷竭，人人乐必然深陷死循环怪圈。通过人人乐，我们意在指出，商超企业应正确把握业态创新、供应链控制和规模效应的平衡关系。

生鲜策略：日渐衰落

人人乐立足于深圳，在西安和成都亦有大规模的门店，形成了近似三足鼎立的格局，基本上形成了全国连锁的模式。在前几年，人人乐凭借“蜂窝式”的发展模式迅速进行市场培植，卓有成效，不过前提是行业景气度持续上升。伴随着人人乐同时享受行业溢价的还有沃尔玛、家乐福、易初莲花等外资零售企业和天虹、华润万家等本土零售企业，换言之，人人乐时刻面临着上百家具备规模的零售企业的巨大冲击。

人人乐自IPO之后，规模迅速放大，但与行业巨头相比，仍有不小的差距。以深圳为例，足以与人人乐抗衡的商超企业在10家以上，在这种背景下，人人乐的“生鲜策略”便应运而生。有必要指出的是，人人乐并未刻意强调生鲜策略，不过在实际运营中，此种策略确实一度发挥了巨大作用。

业内人士指出，商超行业是同质化最为严重的行业之一，不管是行业巨头还是个体经营商，产品本身的区别并不大，所不同的是，龙头企业供应链管理和成本控制能力较强，可将行业微薄的利润“挤”出来，沃尔玛就有这种能力。人人乐如果凭借所谓的规模优势对抗沃尔玛、家乐福，那么竞争结果是不言而喻的。虽然自IPO之后，人人乐在资金和规模上均有所壮大，但依然没有能力锁定市场份额，于是，生鲜策略一时成了人人乐对抗行业巨头的利器。

据悉，人人乐之所以能够实行生鲜策略，与本土优势不无关系，不管是水果还是猪肉等，人人乐均开源有道，且奉行先入为主的理念，因此生鲜策略成为了人人乐的亮点。虽然生鲜策略也易于复制，不过毕竟存在市场优势，人人乐也享受到了甜头。

然而，生鲜策略的根本依然是成本控制，以猪肉为代表的生鲜食品价格波动及宏观层面的物价调控让人人乐应接不暇，人人乐无法继续锁定成本，并最终导致供应链失衡，生鲜策略随之告吹。有分析人士指出，如果说人人乐还有什么亮点，那就是生鲜策略，不过目前这个仅存的亮点也消失了。亮点消失意味着人人乐将在同质化经营中越陷越深，其盈利能力将取决于行业整体水平，而为了占领份额，盲目的扩张也是顺理成章的举措。

扩张布局：恶性循环

商超行业的特点决定了企业做强的前提是做大，人人乐也不例外。人人乐的初步战略是在全国范围内构建网点，力求成为全国具备规模的优势企业。为了达到这一目标，人人乐的扩张之路从未停过。

资料显示，人人乐的募投项目规模宏伟，包括广东地区21家连锁超市发展项目、陕西地区17家连锁超市发展项目等，覆盖华南、西北、西南等诸多地区，项目总计耗资高达15.22亿元。按照人人乐的设想，如果项目整体投产，公司的二级市场延伸及渠道下沉将得以成行，将极大的扩充公司的经营规模、增强公司对供应商的议价能力、提高公司的盈利水平。

如果募投项目如预期的那样逐一投产，人人乐纵然不能实现区域寡头垄断，也可以部分达成规模效应。但今年的中报显示，人人乐仍将14.48亿元的募集资金以定期存款的形式分别存放在建行、招行和民生银行。与之相对的是，募投项目投资进度并不尽如人意，盈利回报更是远未达到预定状态。

公开资料披露，陕西地区17家连锁超市发展项目原计划到上半年末开设16家门店，结果仅开业9家;广东地区21家连锁超市发展项目原计划到上半年末开设19家门店，实际也只开业10家。人人乐在并不缺少资金的情况下将募投项目进行瘦身，背后折射的问题其实是极为明显的。

人人乐也曾高调宣称将在今年开设30家门店，但上半年仅开业13家，二季度开业4家。国泰君安刘冰进一步指出，人人乐上市时计划每年新开20家门店，但2010年仅开业8家。人人乐这种“打白条”的扩张思路在今年也彰显无遗，刘冰认为人人乐的开店速度低于预期，并对今年完成30家门店的任务表示质疑。

进一步了解，记者发现，人人乐在减缓扩张步伐的同时，也出现了关闭门店的案例，福建晋江店就是一例。人人乐表示，因该店经过长时间的培育和运营仍未能盈利，故决定关闭。事实上，除晋江店之外，人人乐相当一部分新近开设的店面均存在培育期过长的问题，业内人士指出，虽然人人乐采取轻资产模式快速开设新店，但市场营销显然出现了问题，背后的逻辑则是，人人乐的战略恐有失当之处。

人人乐寄望于规模化运营，但是又无法高效的解决培育期过长的问题，导致白条现象横生，最终严重阻碍了业绩的增长。从2008年开始，人人乐的净利润就原地踏步，丝毫没有改善的迹象。

业态组合：互相排斥

人人乐是典型的家族型企业，这在商超行业中其实是很普遍的，公司董事长何金明与儿子何浩、妻子宋琦通过控制深圳市浩明投资管理有限公司、深圳市众乐通实业有限公司及深圳市人人乐咨询服务有限公司间接控制人人乐高达75%的的股权。何氏家族一股独大的情形与人人乐的战略规划并无直接的冲突关系，但是业内人士表示，高度集中的股权结构易造成决策偏颇。事实上，人人乐的整体战略并未如其宣称的那样优秀，而集权管理与松散的业态更是形成了鲜明的对比。

与部分商超企业不同的是，人人乐门店结构相对复杂，旗下设置全资子公司、一级控股子公司、二级控股子公司等。而在业态模式方面，人人乐则与大多数企业类似，拥有超市、百货、便利店、专卖店等多种业态。

据了解，成熟的业态混营模式可取长补短，将各业态的最佳盈利能力释放出来，最终达到动态平衡，不过人人乐并未做到这一点。今年上半年，人人乐各业态的毛利率出现了大面积下滑，不同业态非但未能达到此消彼长的状态，反而将公司的整体毛利进行了压缩，人人乐上半年主业毛利率同比下降0.39%，创新性业态百货专柜毛利率同比下降2.32%。

分析人士指出，人人乐虽然业态齐全，但并未形成较为成熟的业态组合，一般而言，“百货+超市”的简单组合并非是真正意义上的新生态模式，人人乐的问题就在于此，即其业态独立性较强，而缺少融合的能力，最终造成业态林立而模式缺失的状态。在收购崇尚百货之后，人人乐的这种大杂烩组合更加严重，人人乐原本想打造“一站式购齐”的Shopping Mall模式，但是却未进行合理的取舍，缺少高屋建瓴的宏观思维，人人乐的业态在相当程度上近似于摆设。

从业务重心来看，超市依旧是人人乐的主力，其它业态发展空间一直未能有效提升，这种架构显然不适应行业的整体格局。更为可怕的是，人人乐在不知不觉中将超市理念注入到了其它业态，客观上制造出了一个泛超市主体。

如果行业景气度持续向好，人人乐的新店顺利开业并实现盈利，那么人人乐未来几年的业绩或许有保障，不过，行业红利和规模效应毕竟有限，业态创新才是根本。   

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