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控制零售终端 商业地产太简单――宗庆后

2011-03-21 点击:

作为人大代表,宗庆后在今年两会上准备的17项提案显然是媒体关注的焦点。又何止议案,媒体也关心这个“饮料大王”、中国“首富”的经营发展,还有他所宣称的5年内将建100家购物中心。

作为“饮料大王”,作为中国“首富“,杭州娃哈哈集团董事长兼总经理宗庆后详解意图涉足商业地产的诸多考虑。对于这家已经在国内饮料行业做到第一的企业,宗庆后意欲做商业地产更多是出于对零售终端的把握,降低成本提高利润以及突破企业增长的极限。在风险控制方面,他表示要进行股权合作,且集团资金实力雄厚,银行贷款渠道畅通。

“为什么我要建零售终端,就是在考虑万一我做不动了,但大部分零售终端是我控制的,还能卖我的产品。”宗庆后说。

自称“做商业地产太简单”的宗庆后,似乎把所有的风险都已经考虑周全,在延伸产业链和多元化经营这条路上,他又会呈现出怎样的奇迹?

“今年租超市是有可能的,如果自己建房子做超市肯定是不可能的。全靠自己建的话,没有一年半载是建不起来的。”

记者:去年6月,娃哈哈宣布进军零售业,将在河南商丘开建第一家商业综合体,目前进展如何?

宗庆后:目前我们正在调研,也正在组建班子。做商业地产要找一些内行人来做,我们也招聘了一些人才。都在逐步落实。

记者:第一家综合体会落子商丘吗?

宗庆后:很多地方都在谈,商丘市政府也在跟我们谈,不过他们那里的拆迁户太多了,这个比较麻烦。碰上两个钉子户的话,一两年内都不可能开建。

记者:我们什么时候能见到娃哈哈自建的综合体,今年会开建吗?

宗庆后:今年租超市是有可能的,如果自己建房子做超市肯定是不可能的。全靠自己建的话,没有一年半载是建不起来的。

我的目标是先在二三线城市建立零售网络,下一步计划让娃哈哈的经销商把乡镇的超市建起来。

记者:你有没有具体的规划,比如3~5年会建多少综合体?

宗庆后:我跟你说,我从来不做3~5年的规划。明年要做什么,现在规划好就不错了。

记者:国内有一些比较被认可的商业地产运营模式,你比较欣赏哪一种模式?

宗庆后:我没去看国内的公司怎么做,我主要看国外的,像菲律宾的ShoppingMall是不错的,比中国大也比美国大,而且在菲律宾,不管是穷人还是富人都到那里去消费。

记者:未来要建的这些综合体是否会形态统一,娃哈哈会持有吗?

宗庆后:搞成功以后就复制。物业肯定要持有,如果卖的话肯定搞不好。有个公司在杭州开了一个大商场,卖了一部分,股东很多,结果招商招的乱七八糟。不能卖的。

记者:未来这些商业综合体是倾向高端还是中低端?

宗庆后:这要看地方,比如在浙江的地级市,可能要做高端的,在一些经济不是太发达的地区,就要做中端的项目,这要根据当地的经济发展水平和消费水平来定,这样才能成功。

“为什么我要建零售终端,就是在考虑万一我做不动了,但大部分零售终端是我控制的,还能卖我的产品。”

记者:众所周知,商业地产相较住宅地产更不容易操作,娃哈哈相当于从一个小学生直接跨入大学生行列,你为何在此时选择做商业地产?人们大多诧异,坚守主业20多年的宗庆后,为何行事突变?

宗庆后:这些年国外的超市欺压我们的供应商,给娃哈哈的发展带来了很大的影响,比如乱收费,空手套白狼,他们不需资本金投入,就靠拿供应商的钱再去发展。所以我想把零售也抓起来,改变这种现状。

记者:娃哈哈做商业地产的优势在哪里?是资金,是与当地政府的关系,还是拿地的便利性?

宗庆后:应该说我们信誉比较好,娃哈哈在全国各地建厂,是当地的缴税大户,也解决了就业问题,而且还带动了一大批资金去投资。

记者:娃哈哈打算首先在二三线城市,甚至四线城市开建综合体,是不是因为在这些地方拿地更容易?

宗庆后:也不是拿地容易不容易的问题,大城市的商业综合体已经饱和了,而二三线城市的商业设施则比较落后。

记者:娃哈哈自建综合体有怎样的意义?

宗庆后:一个是我想控制零售渠道,减少中间环节的成本,实际上我们赚的钱还没有渠道商赚的钱多,特别是一些大超市;另外,我们的产品可以经过自己的渠道卖给消费者。

我给你算一笔账。娃哈哈去租超市的话,租金年年在涨,成本会转嫁给供应商和消费者,而我自己建超市的话,虽然一次性投入多,但长期的经营成本会拉低。必须有竞争力才能竞争得过人家。

记者:去年两会时,你提出未来3年内实现进入千亿级企业的目标,这一规划目前实施得怎样?

宗庆后:我们去年做了550亿元。光做饮料很难实现,而搞多元化经营很快就能实现。我想如果商业地产做得好的话,这块业务会比饮料业务还大,做几千亿也不是很难的事情,但制造业要做到1000亿会很难。

记者:看来控制零售终端和突破企业增长极限,应该是你做商业地产的主要原因。

宗庆后:我现在最头疼的就是销售。销售说起来很简单,但是“买卖”两字做起来也很难。为什么我要建零售终端,就是在考虑万一我做不动了,但大部分零售终端是我控制的,还能卖我的产品。做的越深越广,成为百年老店的希望就越大。

“商业地产的股权不一定全是自己的,我们愿意和内行企业一起合作。我们能控制零售渠道就行了,并不是要控制所有的资产。”

记者:目前,娃哈哈涉足饮料、设备制造业、对外贸易、奶粉、童装、商业地产等上下游产业,走的是多元化扩张之路,你会怎样调配各业务的比例与权重关系?

宗庆后:现在还不存在这个问题。娃哈哈去年开始考虑多元化经营,对于多元化经营,舆论界有两种不同的看法:开始的时候认为企业必须搞多元化,结果有一批企业搞多元化后却受到了损失;后来则认为搞多元化必死无疑。

我认为,是否搞多元化要考虑三点:一是企业有没有需要,二是企业有没有能力,三是企业有没有机会。

现在娃哈哈有搞多元化的需要,我们这几年积累了很多资金和人才,现在关键是看有没有机会。

记者:目前娃哈哈有多少现金流?

宗庆后:130亿元。

记者:你认为企业打造多元化方面,最重要的是什么?多元化经营给娃哈哈带来了哪些好处?

宗庆后:要上下游一起发展。为什么我的利润高,就是因为产业链的很多环节都是我自己做的,控制了成本。

记者:去年,娃哈哈的利润出现了下降,有说法是因为战线拉的太长。

宗庆后:实际上我们的战线还没拉呢。娃哈哈一直是比较稳健的,不做能力做不到的事情。

记者:你说过没有把握的事情不轻易去做,对于商业地产,你有多大把握?

宗庆后:你看我说一年了还没有真正动手,但现在我是觉得没什么问题了。

记者:一边是制造业,一边是地产业,而商业地产又会很“烧钱”,你怎样进行财务上的平衡?

宗庆后:我们现在没有负债,存款比较多。你越有钱,银行越愿意贷款给你。未来5年,娃哈哈每年100亿元的利润还是有的,所以怕什么呢?

关键是你资金实力够不够,搞到一半没有资金了肯定完蛋。我们每年有100亿元的利润,而且还有银行贷款,还有其他合资方的出资,还有店铺的租金。

商业地产的股权不一定全是自己的,我们愿意和内行企业一起合作。我们能控制零售渠道就行了,并不是要控制所有的资产。

另外,我们搞连锁超市和其他的多元化经营,将来也会上市。

记者:你会绝对控股?

宗庆后:也不一定,超市部分要绝对控股,其他部分就不一定了。

记者:你觉得娃哈哈在商业地产管理方面有经验吗?

宗庆后:超市也好、购物中心也好,比管工厂好管的多。搞工厂问题就很多,质量啊、设备啊、技术啊,比较复杂。做商业地产太简单了。

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