乐天玛特不温不火的发展进程与其描画的前景相去甚远。乐天玛特的荣耀似乎仅止于收购门店。进入中国4年来，直到2012年9月，乐天玛特门店数量才刚刚突破100家，其中收购的门店占比73%。

乐购2012年连续关数店，大刀阔斧的人事变革，还要为自己在商业地产的失策决定埋单。同时，作为重量级人物，出镜率高了，还要顾及自身的名誉。所以，2012年乐购上演了这么一出戏：深陷被收购的流言，以至于乐购中国区CEO写信澄清事实。

所有的流言也不是空穴来风。

2011年下半年乐购关闭浙江的2家店，这背后的原因成为了业内津津乐道的谈资。还未等足够的时间封杀流言，又一轮冲击波袭击乐购。2012年8月，江苏、安徽和辽宁的4个店面停业消息接踵而至。乐购方面口径一致地对外宣称，一切都是为了战略性调整。这样的解释恐怕难以让外界信服，于是，浮现各种猜测版本。其中，与业主之间的矛盾、租金上涨和管理不当是相当普遍的说法。

但是，乐购一直都表现得比较神秘，各个地区的营业收入不为外人所知。

不过，乐购中国区2011/2012财年各季度每况愈下的业绩让乐购有点说不过去，困境初见端倪。

另外，在江苏常熟店关店之际，就有知情人士表示，“乐购常熟店开业两年多来，每天的营业额平均不到20万，一直处于亏损状况。”有业内人士分析过，乐购卖场想要保本，日营业额须达到40多万元。

流言不啻于揣测关店的原因，被收购的传闻也越来越汹涌。先是被传乐购为售卖中国区业务，和中粮、康师傅均有接触。随后，流言中的东家又换了一个：华东区域受华润万家的青睐，并且据说双方谈判有了实质性的进展，尽管双方事后一致否认了这个消息的真实性。

综合乐购在国际市场上的表现，乐购被收购的可信度又多了几分。在英国本土市场鉴于份额占比下滑，乐购斥资10亿英镑投放英国市场，以此来重振雄风。

而且，乐购在亚洲发展得也不顺畅，乐购6月宣布决定退出日本市场。把乐购日本50%的股权卖给永旺集团，转而把精力集中在诸如泰国和韩国这样的亚洲业务大区。

流言四起，连中国区首席执行官也亲自现身做公关工作，写信表示乐购仍致力于在中国取得长期发展，并强调将继续拓展中国业务。他在信中表示，由于中国的经济环境更加富有挑战，资本投资上采取一种更谨慎的方式。

乐购所言的谨慎发展在人事上也有所体现。在华销售额不及预期，重磅出击的商业地产亏损，使得乐购今年进行2轮人事大变革。原中国区的CEO Jonathan Timms被调往美国，由原土耳其区的CEO Paul Ritchie接任。

因此，不仅人员方面有所调整，在华发展策略也有相应的变化。

新官上任三把火，Paul Ritchie致力于人力支出的削减。决策变化引起了一系列连锁反应，超市和地产项目的人事都进行了大调整。

此前，地产和超市分属两个团队运作，在决定变更地产策略后，收编地产部门至超市模块。超市方面所分设的大区权力也收归总部，不再设立大区的区域总经理职位。

向来以英国式有条不紊的作风行事，乐购在商业地产项目中却“激情”了一把。

2007年着手地产事业，全面部署商业地产布局战略，并且设定了在后来被认为是乌托邦式的目标。到了2009年，乐购索性在香港成立地产公司。仅仅过去3年，2012年年中，乐购便紧急叫停商业地产项目。

在2008年前后中国房地产处于“牛市”的风头上，乐购对商业地产寄予厚望，并投资200亿，当时的目标是在2015年前在中国开设50家乐都汇。

底气十足的乐购源于在其本国的地产经验。据悉，在英国，乐购是欧洲最大的土地开发商及土地拥有者，英国乐购超过80%的物业都为自建。理想很美好，自建购物中心为乐购的超市业务免去租金飙升之忧，并且作为开发商可坐收地租。

对于乐购加码商业地产，业内盛传乐购要借势赶超沃尔玛和家乐福。但更多的质疑声也不绝于耳，质疑外资零售能否在中国“玩转”地产。

质疑者的依据是，每个商业地产项目的投资额在4~7亿元之间。

作为外资零售公司，无法通过银行融资拆借渠道拿地，投身地产项目，需要很强的现金流，乐购承载的资金压力空前。此外，能否与政府处好关系也决定着商业地产的质量。要在中国这片土地上玩好商业地产并不容易，外资身份又使乐购地产运营难上加难。

乐购很乐观。在2009年，乐购就高调宣布，完成20家购物中心选址。

接下来的情况，并没有那么顺利。多方人士爆料，乐购自建物业多为亏损状态。按2009年的布局，到2012年开出16家购物中心。

目前，乐都汇覆盖华北、华东和华南区域，分布10个城市，但仍未达到预期目标。

乐都汇的选址大多锁定在三四线城市。风闻一二线城市商业地产渐趋饱和的论调，这样的战略眼光，让乐购这位国际巨星看起来似乎颇具前瞻性。然而，仔细分析，乐购选址除符合市场现状之外，将就的成分更多。

乐都汇最多的是华北区域，6家购物中心分布在山东(青岛1家)、河北(秦皇岛1家)和辽宁(抚顺、鞍山、营口和沈阳各一家)。据知情人士透露，这中间乐购选择进驻的省份就是与当地政府关系比较好的。

即使在与官方比较有“交情”的省份，乐购的选址也不大理想。团队的组成很大程度决定了乐都汇的选址、运营能力。乐购组建的地产部门在中国没有实战经验，选址不佳掣肘商业地产业务的发展。

此外，乐都汇把最好的位置腾出来给超市板块，面积占了1/3以上，这样削弱了购物中心其他招商品牌组合的影响力。而乐都汇选址不当又反作用于超市。因此，捆绑式发展反而使乐购在两方面都不讨好。第一个购物中心2009年落户青岛，商业地产招商方面就被认为是败笔之作，容易被竞争对手排挤。

自建物业在前期的亏损是可以预见的，而乐购在商业地产上显得有点着急。业内人士分析道，自建商业地产通常会预亏几年，而中国市场房地产遇冷又加长了培育期。

乐购在国际棋盘中下棋，不免要顾及其他区域的经营，中国市场亏损，资金吃紧，便迅速调整地产业务。

地产布局失策，乐购主动调整在华发展策略，要完全消除流言，乐购的考验不小，能否在华拓展生存空间值得期待。